Vaak belanden mensen in de rol van leidinggevende omdat ze uitblinken in hun vakgebied en op die manier natuurlijk doorstromen. Echter vereist leidinggeven vaak heel andere competenties dan die van het beroep waarin deze mensen zich onderscheidden en is leidinggeven een specialisatie op zich. Bovendien is niet iedereen ervoor in de wieg gelegd.
Eén van de belangrijkste opdrachten van een leidinggevende is het beïnvloeden van anderen teneinde plannen of doelen voor elkaar te krijgen. Alleen al daarvoor moet je heel wat vaardigheden in huis hebben. Ook het stellen van doelen is belangrijk om een individu, groep of organisatie te sturen. Verder vraagt iedere situatie om een andere stijl van leidinggeven en sta je als eindverantwoordelijke in voor het delegeren van taken en het motiveren van je medewerkers.
Leidinggevenden botsen soms op de nodige dilemma’s. Hoe formeel stel je je op naar medewerkers? Wanneer moet je corrigerend optreden? En wat doe je met klagers die mogelijk de sfeer in een team of organisatie aantasten? Is er ruimte voor participatief leiderschap waarbij medewerkers mee kunnen beslissen of ben je eerder een situationeel leidinggevende die de motivatie en de competenties van werknemers voorop tracht te zetten?
Essentieel blijft dat je als leidinggevende de vorderingen controleert, tijdig kan bijsturen en objectief kunt beoordelen hoe je medewerkers functioneren.
Wanneer je een situatie nauwkeurig in kaart brengt en analyseert, kan dat je strategie mee helpen bepalen.
Strategisch beïnvloeden
Als je goed naar individuen of je team kijkt, is het eenvoudiger om je strategie te bepalen om effectief te beïnvloeden. Ook lopen soms de belangen en doelen van jou niet gelijk met die van de mensen die voor je werken. Zo kan een streng budgetbeheer, waar jij je aan dient te houden, beperkend zijn voor creatieve medewerkers die minder met geld zullen bezig zijn.
Wanneer je een situatie nauwkeurig in kaart brengt en analyseert, kan dat je strategie mee helpen bepalen. Wat is jouw doel vergeleken met dat van anderen en in hoeverre overlappen de belangen? Wie bepaalt het besluit? En zijn er gevoelens bij betrokken of gaat het om een zuiver zakelijk kwestie?
Afhankelijk van de antwoorden kun je duwend of trekkend te werk gaan. Bij duwen ga je resultaatgericht uit van je eigen doel (een harde, competitieve aanpak), bij trekken vertrek je vanuit het doel van de ander om hem vervolgens van jouw standpunt te overtuigen. Verschillende situaties kunnen een verschillende aanpak vragen.
Een duwende stijl is niet altijd de meest effectieve manier om leiding te geven. Vooral omdat deze dwingender is en mensen liever zelf over hun gedrag beslissen. Daarom is een trekstijl meestal functioneler.
Volgende competenties hangen nauw samen met beïnvloeden:
- Sensitiviteit: let op de houding van anderen en hou er rekening mee
- Sociale vaardigheden: betrek anderen en luister naar hun mening
- Flexibiliteit: probeer een verschillende aanpak
- Argumenteren: onderbouw je mening goed
De Roos van Leary kan je ook helpen om je stijl te bepalen. Kort gezegd is deze verdeeld in een horizontale en een verticale as. De samen-tegen-as stelt dat samen-gedrag de relatie bevordert en tegen-gedrag de samenwerking bemoeilijkt. De boven-onder-as stelt dan weer dat boven-gedrag (autoriteit) onder-gedrag (ondergeschiktheid) bevordert en omgekeerd.
De Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) of Big Five kunnen helpen om te bepalen voor welke stijl medewerkers gevoelig zijn, gebaseerd op hun persoonlijkheid.
Motiveren & delegeren
Motivatie zet mensen aan tot actie. Als leidinggevende wordt van je verwacht dat je medewerkers motiveert, maar hoe doe je dat precies? En evenals een tekort aan motivatie kan ook een te hoge motivatie of gedrevenheid een valkuil vormen. Lees hierover meer in ons artikel over motivatie.
Voel je jezelf overbelast als leidinggevende? Dan delegeer je wellicht niet genoeg. Bovendien zijn mensen die eigen verantwoordelijkheden krijgen meer gemotiveerd en zullen ze zich niet alleen beter ontwikkelen, maar ook betere resultaten behalen. Het heeft kortom vooral voordelen om gebruik te maken van de kwaliteiten van je medewerkers. Hou bij het delegeren wel rekening met de competenties van een medewerker en geef hem de kans om zich de nieuwe taken eigen te maken. Situationeel leidinggeven en de nodige feedback kunnen hierbij helpen.
Wat je zelf doet, doe je beter?
Denken dat je alles zelf beter en sneller doet, leidt vaak tot onnodige druk, stress en uitstelgedrag. Zeker wanneer je een creatief team moet leiden dat moet uitvoeren waarin jij vroeger zelf altijd hebt uitgeblonken. Hoe vermijd je dit ik-doe-het-zelf-wel-gedrag en kom je tot een gezondere ondersteunende structuur?
- Maak een lijst van alles wat er gedaan dient te worden en verdeel de taken volgens de competenties van je medewerkers.
- Zorg dat ook jij ondersteuning en feedback ontvangt van je meerderen of vanuit een netwerk van mensen die je ervaring delen in andere organisaties.
- Zoek een mentor, coach of trainer met ervaring en vraag hem/haar om deze ervaring met je te delen. Aanvaard advies en steun. Ook jij kan namelijk worden geïnspireerd.
Bronnen: carrieretijger.nl / 99u.com