In 1995 richtte David Bintein zijn eerste commerciële entiteit op, waarbij de focus vooral lag op dataverwerking en het bouwen van websites. Sindsdien zijn zowel de markt als het bedrijf enorm geëvolueerd. mediarte ging in gesprek met de sympathieke CEO van het digitale agentschap Starring Jane. Ze zijn gehuisvest in de Gentse co- working space 'The Hive', waar hun trendy kantoren het digitale landschap mee helpen inkleuren.
"Onze eerste websites dateren inderdaad van 1995 en ik betwijfel dat die nog bestaan", lacht David wanneer ik hem vraag naar het prille begin van zijn eigen loopbaan als ondernemer. "Intussen is ons bedrijf enorm geëvolueerd en we kennen vooral de laatste vier à vijf jaar, net zoals de gehele sector trouwens, een sterke ontwikkeling. We stelden ons bij het opmerken van die veranderingen de vraag waar wij als onderneming stonden in de markt en waar we heen wilden, en we hebben een aantal strategische keuzes gemaakt. Een eerste belangrijk aspect is dat wij kozen voor een 'full service' aanbod. We willen meedenken met de klanten. De eerste stap daarin is het nadenken over hoe zij hun bedrijfsstrategie kunnen omzetten naar digitaal. Dat is lang niet altijd simpel. We gaan er steeds van uit dat er een stevige bedrijfsstrategie is, maar die is vaak niet zomaar te vertalen naar digitaal. De tweede stap houdt in dat we deze strategie in een concept steken en stap drie omvat het effectief creëren van het product, de ontwikkeling - dat is waar we ooit begonnen zijn, het technische aspect."
Het is niet omdat je een coole website hebt gemaakt dat die meteen ook draait, dat je meteen zal verkopen. Reclame maken is net zoals voor andere commerciële activiteiten nodig.
"En daarna volgt het in de markt zetten ervan. Samen met de klant verzekeren we een goede lancering van het product. Het is niet omdat je een coole website hebt gemaakt dat die meteen ook draait, dat je meteen zal verkopen. Reclame maken is net zoals voor andere commerciële activiteiten nodig. En dat alles gebeurt niet lineair. Vaak zijn verschillende specialisten betrokken bij het realiseren van een project en het is zeker niet zo dat we bij Starring Jane verwachten dat elke stap met ons, als leverancier van alle specifieke services wordt gezet, maar het is wel cruciaal dat de nodige stapppen in het traject worden ondernomen en dan is het efficiënt als we dicht betrokken worden daarbij. Om ons eigen aanbod daarin uit te breiden deden we vier-vijf jaar geleden een aantal overnames. Die verliepen heel goed.
Ik kom zelf vanuit de zuiver technische kant, maar er is meer dan dat; hoe knap het ook allemaal in elkaar zit, niemand wil met een puur technische tool werken, het moet ook gebruiksvriendelijk zijn. Daarom ook is dat totaalaanbod dat we vandaag de dag hebben, ontwikkeld. We hadden over een paar tijd jaar een aantal merken samengebracht. We werkten samen als een geheel, maar voor de klant was het wel soms verwarrend. Het waren verschillende bedrijven met verschillende culturen. We moesten met een nieuwe brand komen, een nieuwe naam!
Daarvoor hebben we iedereen, een twintigtal mensen toen, samengebracht en zijn er workshops georganiseerd. Dat moment dat iedereen samen kwam was fantastisch! Iedereen was er, enthousiast en geëngageerd. Vanuit de bruisende chaos van de verschillende workshops hebben we uiteindelijk de naam Starring Jane ontwikkeld.
'Jane' staat voor een sterke vrouw, een knipoog naar de Janes uit de films. En 'Starring' betekent in de spotlight zetten. Het lanceringsevenement rondde een creatief proces af waarin we die verschillende culteren hadden samengebracht, en het was zo sterk net omdat de nieuwe naam uit de gehele groep is ontstaan."
David, je draagt als Starring Jane's Managing Director de eindverantwoordelijkheid. Hoe leid je het bedrijf in het dagdagelijks functioneren?
"We hebben een competent management team, waarin elke persoon een eigen domein heeft. Zo is er Jan, die verantwoordelijk is voor het Sales-Business Development team. Kevin is hoofd van Delivery; hij stuurt de verschillende project managers aan en maakt vooral de brug tussen de klanten en de interne ploeg. En dan is er Wouter, die focused op Operations. We werken nu met een vijfendertigtal mensen, de meesten op payroll en enkele freelancers.
We vinden onze 'full service' super belangrijk. Zo creëren we een meerwaarde en maken we het verschil tegenover onze collega’s in de industrie. We nemen ook 'full ownership' over ons werk. Langetermijn-relaties met onze klanten vinden we daarom enorm belangrijk. Als dat engagement er niet is, dan verstilt het onze interesse in het verhaal. Het langetermijndenken staat centraal in ons gesprek met hen. En datzelfde geldt ook voor onze medewerkers.
Onze grootste kracht ligt bij ons team en in alle vormen van het samenwerken. Het verschil wordt echt gemaakt door onze mensen. Onze bedrijfscultuur is daarop gebouwd en onze kracht ligt in het engagement van onze mensen naar de klanten toe, hun gedrevenheid om een project een succes te maken, hun zorg voor de klant."
Hoe hou je dat in stand, die cultuur van engagement en gemotiveerd samenwerken?
"Het vraagt zeker de nodige inspanningen. De teams hebben binnen hun domein en projecten eigen verantwoordelijkheden en krijgen ruimte voor creativiteit. Natuurlijk zijn er de klassieke beperkingen; budgetten en de specifieke wensen van de klant moeten nu eenmaal worden gerespecteerd.
'Creatives' hebben het daar soms wel wat moeilijker mee (lacht). Maar we geven heel veel training en coaching rond het werken met die beperkingen, met focus vooral op de Soft Skills, op het vormen van attitudes en engagement. We verwachten van al onze medewerkers dat ze 'Customer facing' zijn. Dat iedereen correct met de klanten kan omgaan. Natuurlijk zijn er tevens de opleidingen voor de Hard Skills, die staan eveneens op ieders agenda. "
Hoe zie je de evoluties binnen de sector?
"De complexiteit stijgt in onze sector, zeker als je een 'full package service' als de onze wil aanbieden. Organisatorisch vergroot die complexiteit, maar het beheren van verwachtingen vormt niet minder een uitdaging.
Grenzen vervagen wel enigszins, maar wij kiezen ervoor om zo veel mogelijk lokaal te blijven, en voor ons is dat Brussel en Vlaanderen. Als bestaande klanten zaken internationaal willen uitrollen dan doen we dat uiteraard wel. Maar we steken dus geen energie in het verkopen in het buitenland. We voelen trouwens niet zo veel competitie van internationale groepen. In ons segment zitten we volgens ons gevoel comfortabel. Dat gezegd zijnde; een van de mooiste aspecten van onze sector is dat die enorm toegankelijk is voor nieuwkomers. Een beetje durf en een pc en je kan er voor gaan. En die jonge mensen zijn zeer creatief en innovatief. Ze challengen ons. Dat dwingt ons ook wel om ook innovatief te zijn en te blijven evolueren.
We moeten alert blijven. Dat is natuurlijk mooi, maar het kost energie en je moet je daarop ook organiseren; een aantal jaar niet evolueren en het is voorbij voor je. Dus het is ook wel duur (lacht). Om te evolueren moeten we overnames doen, of mensen van school halen. Ervaring is belangrijk, maar die nieuwe ideeën zijn ook essentieel. Als we mensen aannemen primeert de attitude en de capaciteit om te leren. Ook bij de overnames die we deden primeerde de culturele match. Het business gedeelte is vanzelfsprekend ook van belang, maar de attitude is waar het soms breekt. "
Ondervind je de gevolgen van de War on ICT-Talent en hoe pak je dat aspect aan?
"Er zijn drie stakeholders in ons type bedrijf: de eigenaars - die zijn het minst belangrijk, de meerwaarde voor hen groeit sowieso mettertijd - en daarnaast zijn er de medewerkers en de klanten. Vooral die laatste twee zijn belangrijk. Zij moeten het met elkaar vinden. Ik vind het jammer dat ik dit moet zeggen, maar er is de laatste jaren inderdaad vooral een groeiend tekort aan talent, aan goeie medewerkers."
Om ons bedrijf efficiënt te managen, werven we eerst en vooral nooit meer mensen aan waar we niet zeker van zijn. Wij recruteren niet snel-snel mensen omdat we te veel werk hebben.
"Projecten en klanten zijn er voor ons meer dan genoeg, meer vraag dan aanbod dus, of een tekort aan medewerkers, afhankelijk van het perspectief dat je inneemt. Wat doen we daaraan? Om ons bedrijf efficiënt te managen, werven we eerst en vooral nooit meer mensen aan waar we niet zeker van zijn. Wij recruteren niet snel-snel mensen omdat we te veel werk hebben. We deden dat vroeger wel eens maar dat hebben we snel afgeleerd. Kwaliteit en continuïteit zijn voor ons allerbelangrijkst! En de klanten waar wij graag mee samenwerken staan open voor deze aanpak.
Daarnaast proberen we ons, waarschijnlijk zoals alle andere collega's binnen de sector, op zowat alle dimensies naar de medewerkers toe te differentiëren. Goeie opleidingstrajecten, diverse carrièrepaden, leuke projecten - daar hebben ze impact op - een leuke werkplek, veel activiteiten samen. Zo is er elke vrijdag happy-hour en soms is er veel volk aanwezig, andere vrijdagen is het kalmer, dat varieert. En binnen twee weken gaan we met de groep naar Lissabon; zelfs de twee medewerkers met vliegangst gaan mee... zij kozen er zelf voor om met de wagen te reizen (lacht). Heel tof. We cultiveren het samen plezier maken, maar ook om samen die doelen bereiken. Work hard, play hard. Als we bepaalde doelen moeten bereiken, werken we allemaal hard door. Iedereen, ik ga daar zelf ook in mee. Dat wordt dan in bepaalde gevallen beloond met een bonus en ik merk dat de medewerkers het erger vinden als ze die ene deadline eens niet halen, dan ik dat doe."
Hoe bewaak je verder de work-life balance van je mensen?
"Zelfs als er heel veel werk is, hebben we liever niet dat de medewerkers na hun uren werken aan hun projecten. We compenseren dit normaliter ook niet, behalve als we het zelf gevraagd hebben natuurlijk. Als je te vaak overwerkt betekent het trouwens dat je structureel tijd te kort hebt, dat je gewoon teveel werk hebt en dan moet dat opgelost worden. Sommige medewerkers kiezen er zelf voor om nu en dan eens meer dan de reguliere achtendertig uur te werken. We houden degenen die regelmatig lijken over te werken wel goed in het oog. Het zijn net die gepassioneerde harde werkers, dat type medewerkers die er voldoening uit halen om hun collega's steeds weer te assisteren, die geen nee kunnen zeggen ook, die de potentiële burn-out kandidaten zijn!
Om het welzijn van onze medewerkers te meten, gebruiken we 15Five, een Performance Management Tool (een tool geïnspireerd door de research op positieve psychologie - red). Elke week sturen we een poll uit, waarin gevraagd wordt hoe de workload was de voorbije week en hoe de medewerker zich voelt. Als er twee-drie keer na elkaar iets negatiefs wordt ingevuld, komt daar een gesprek over. Soms formeel, soms informeel, afhankelijk van de persoon. Zo monitoren we ook de tevredenheid van het hele bedrijf; met een gemiddelde 3.9/5 zit dat heel goed. Indien nodig kunnen we hier op inspelen. Binnen die tool kan je High Fives geven en bedankjes sturen en dat komt dan op het grote scherm in de werkruimte. Er zitten al eens grappige opmerkingen tussen, maar ook serieuze die dan heel erg geapprecieerd worden. Bij die wekelijkse poll zijn er nog twee andere, roterende vragen, zoals: Wat vind je van de efficiëntie van de vergaderingen? Met wie in het bedrijf zou je graag eens een gesprek hebben? enz.
Wat we nog met de 15Five tool doen, is het managen van objectieven, de OKRs (Operational Key Results). Dit zijn de persoonlijke doelstellingen die in samenspraak gezet worden per kwartaal. Het kunnen zaken zijn waaraan de medewerkers moeten sleutelen, of een cursus die ze volgen, of iets waarin ze moeten evolueren. Elke week noteren de medewerkers hoe ver ze gevorderd zijn, een percentage. De managers kunnen dan opvolgen of ze on-track zijn of niet en indien nodig kunnen ze hen ook helpen. Iedereen gaat elk kwartaal een stapje vooruit."
We benadrukken altijd dat er waarde moet gecreëerd worden. Voor jezelf, voor je team, voor het bedrijf én voor de klant.
"Deze zorg voor de medewerkers kost ons als bedrijf veel energie en het betekent ook veel werk voor Human Resources. Maar het creëert vooral een cultuur waarin mensen voelen dat ze groeien, in een veilige omgeving. Dat ze een meerwaarde voor zichzelf creëren. We benadrukken altijd dat er waarde moet gecreëerd worden. Voor jezelf, voor je team, voor het bedrijf én voor de klant. Als een medewerker niet vooruit gaat, moeten we na enkele jaren afscheid nemen en dat proberen we echt te vermijden. Het laatste dat we met 15Five doen is de 360° evaluatie, gekoppeld aan de niveau’s (de verschillende Janes) die op hun beurt verbonden zijn aan een bepaalde bezoldiging. Iedereen weet op basis van de gesprekken waaraan ze kunnen werken om in die ranking te stijgen. We kijken steeds naar de individuele sterktes en zwaktes. We analyseren wat eventueel een probleem is en maken dan een actieplan; bijvoorbeeld het volgen van een cursus in communicatie of assertiviteit.
Natuurlijk hebben wij ook al met burn-outs te maken gekregen, maar we hebben er nog geen medewerkers op verloren, onze mensen komen altijd terug. Zij worden langzaamaan terug geïntegreerd. Met zorg en oog voor hun comfort daarin. Elk kwartaal komt een ondernemerscoach praten met de ploeg. HIJ is hier een volledige dag. Die coach is extern en dat laat de medewerkers toe zeer open met hem te zijn in hun individuele gesprekken.
Last but not least; twee maal per jaar doen we een “off-site”.Eén daarvan is casual, feesten en plezier maken, de andere heeft een vooraf bepaalde agenda. We doen dan sessies rond teamwork, gebruik makend van de Piramide van Lencioni. Het gaat over samenwerken en over vertrouwen, in spelvorm. Dankzij deze zaken hebben we een happy, sterk team dat goed communiceert!"
Heb je nog enkele tips voor toekomstige sollicitanten?
"Bij kandidaten is voor ons het eerste criterium de 'attitude-match'. Onze aanwervingsprocedure is ook wel wat uitgebreider dan in andere bedrijven. We willen immers een duurzame samenwerking en daarvan kan je je niet verzekeren in één enkel gesprek. Er vinden dus meerdere gesprekken plaats en er is ook contact met de directe collega’s. Voor sommige functies doen we testen of maken we gebruik van externe assessments. We krijgen altijd goede feedback over de methodes die we gebruiken, zowel van de kandidaten die het halen als zij die het niet halen. Het is belangrijk voor sollicitanten om goed voorbereid te zijn. Dat ze argumenten hebben waarom ze geschikt zijn voor de job. Dat toont aan dat ze de vacature grondig gelezen hebben. Als ze zich al meteen aanpassen aan de stijl van het bedrijf, winnen ze daar bij mij veel punten mee (lacht).
Vragen stellen over de functie die je wilt gaan invullen is ook heel belangrijk. Je sterktes beargumenteren en ook aantonen waarom je kan groeien in je zwaktes. Eerlijkheid is mooi, toegeven dat je iets niet kan, maar dan duidelijk maken dat je het graag wil en kan leren!"